_EINZELCOACHING
Eine Mitarbeiterin eines Großunternehmens fühlt sich durch ihre Arbeit und ihr Umfeld stark überfordert. Beim ersten Kontaktgespräch gibt sie an sich ausgebrannt zu fühlen und unfähig, mit der aktuellen Situation umzugehen. Ausserdem möchte sie im Rahmen eines Coachings Perspektiven für ihre Zukunft entwickeln und eine Entscheidung treffen, wie es für sie beruflich weitergehen soll. In den Coachingterminen ging es dann konkret um 

• das Aufspüren der hinter der aktuellen Situation liegenden Themen
• den Umgang mit starken Emotionen
• das Eröffnen und bewerten verschiedener Perspektiven
• Unterstützung bei der Entscheidungsfindung

Aufwand: 3 Telefoncoachings à 90 Minuten, 2,5-stündiges Einzelcoaching (Präsenz)

_PENDEL-/SHUTTELMEDIATION

Bei einem 25-köpfigen Service-Team funktioniert die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen nicht optimal. In der jährlich stattfindenden Mitarbeiterbefragung wird die Führungskraft von mehr als 50% ihrer Mitarbeiter*innen "abgestraft". Die überwiegend schlechte Stimmung im Team hat Auswirkungen auf das tägliche Miteinander, die Motivation und die Arbeitsergebnisse.

Grundsätzliche Themen- und Zielstellungen:

• Wertschätzung untereinander steigern
• Widerstände zwischen Mitarbeiter*innen und Führungskraft abbauen
• Kommunikation im Team verbessern 
• Verborgene Themen aufspüren
• Starke Emotionen bewältigen
• Mögliche Verhandlungsangebote finden
• Beste Alternativen diskutieren und verhandeln
   

Vorgehensweise:

• Durchführung von Einzelgesprächen mit allen Teammitgliedern (25 Personen)
• Ausführliche Konfliktanalyse, Dokumentation und Besprechung der Ergebnisse im Team, Festlegung der weiteren Vorgehensweise mit allen Beteiligten
• Durchführung einer Pendelmediation (auf freiwilliger Basis, teilgenommen haben 19 der 25 Beteiligten): 

  - getrennte Gespräche mit Mitarbeiter*innen und Führungsteam
    (Führungskraft und Stellvertreterin)
  - Erarbeitung von "Forderungen" und Wünschen   
  - Übermittlung der Ergebnisse an die jeweils andere Partei
  - gemeinsame Erarbeitung von Vereinbarungspunkten und
    Maßnahmen 

• Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen im Team
• Kontinuierliche Reflexion der Ergebnisse (u.a. im Rahmen der Team Jour Fixes und im "lockeren" Abstand stattfindenden Teamcoachings (ca. 3-monatlich)
   

Aufwand:

• 25 x 45 Minuten für die Einzelgespräche
• Aufbereitung Ergebnisse, Besprechung im Team (ca. 0,5 Tage)
• Durchführung Mediation (1 Tag)
• Nachbereitung und Folgecoachings (ca. 1,5 Tage)

_STRATEGIECOACHING

Nach der offiziellen Fusion gilt es im Rahmen eines PMI-Projektes (Post Merger Integration) zwei Unternehmen und ihre Kulturen zusammen zu bringen, dabei Unterschiedlichkeiten anzuerkennen und Identitäten zu wahren.
 

Themen:

• Möglichkeiten und Formen der Zusammenarbeit
• Interne und externe Kommunikation (Mitarbeiter, Kunden, Partner, ...)
• Strategische Ausrichtung
• Wahrung der Identität
• Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur

Vorgehensweise:

• Analyse der Gemeinsamkeiten/Unterschiedlichkeiten in Arbeitsweisen, Kultur, Führung, Kommunikation, ...
• Entwicklung einer gemeinsamen Zukunftsvision
• Definition Businessmodell
• Umsetzungsplanung (Gameplanning), konkrete Maßnahmen und Verantwortlichkeiten inkl. Reviews
• Challenging Geschäftsführung bei strategischen Entscheidungen
• Coaching Teams im Transformationsprozess

Zeitansatz: lanfristiger Strategiecoaching-Prozess über ca. 1,5 Jahre. Im Anschluss: punktuelle Begleitung bei strategischen Fragestellungen.

_TEAMCOACHING

Nach einem Führungswechsel findet ein 8-köpfiges Managementteam nicht mehr richtig zusammen. Die Stimmung ist getrübt, eine Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und ihren "Directs" ist in Teilen unmöglich. Es herrscht gegenseitiges Misstrauen, die Kommunikation ist gestört. Das hat auch Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Die Performance ist schlecht, Ziele werden nicht erreicht.

Themen:

• Führung/Führungsverhalten
• Mangelnde Kommunikation, unklare Erwartungshaltung
• Fehlende Wertschätzung und Verständnis füreinander
• Teamfähigkeit
• Zusammenarbeit im Führungsteam

Vorgehensweise:

• Entwicklung eines gemeinsamen Zukunftsbildes für die Abteilung
• Ableitung eines Gameplans und entsprechender Maßnahmen

Zeitansatz: ca. 20 Stunden inkl. Vor- und Nachbereitung, 1,5 tägiger Workshop und 0,5 tägiger Folgeworkshop

Kundenfeedback:

"... nochmals herzlichen dank Dank für die Vorbereitung und Durchführung unseres Team-Coachings. Ihre Professionalität und Methodiken haben alle abgeholt und wirklich begeistert. Nur so ist dieses tolle Ergebnis nach nur zwei Tagen zu erklären. (Und ein Vertriebsteam in den Griff zu kriegen ist wirklich nicht einfach). Ich bin froh Sie an unserer Seite zu wissen."

"Die Basis ist gelegt und wir müssen in die Umsetzung gehen. Gerade die Offenheit von ... (der Führungskraft) war super und bringt uns sicherlich dazu auch untereinander offener zu werden. Daher nochmal mein Dank zur Starthilfe, welche uns schon jetzt viel gebracht hat."

_TEAMKONFLIKTMODERATION IN EINEM PROJEKTTEAM

Sieben Kollegen und Kolleginnen aus zwei unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens sollen in einem gemeinsamen Innovationsprojekt ein neues Produkt entwickeln und dieses zur Marktreife bringen. Der eine Bereich hatte bereits vor einiger Zeit an der Thematik gearbeitet, bisher aber keine Erfolge erzielt, das andere Team entwickelte parallel eine Idee, wie man das Produkt doch noch erfolgreich anbieten könnte. Die gemeinsame Projektarbeit gestaltet sich schwierig. Mehrfach kommt es in gemeinsamen Telefonkonferenzen zu Wortgefechten, gegenseitigen Schuldzuweisungen und Beenden des Telefonats. Der Projektmanager bittet um Unterstützung bei der (Wieder-) Herstellung der Zusammenarbeit im Projekt.

Konfliktthemen:

• Respekt/Wertschätzung: Kommunikationsverhalten, Anerkennung der unterschiedlichen Expertisen
• Zusammenarbeit: unklares Aufgaben- und Rollenverständnis, Verantwortlichkeiten
• Führung: Wer hat den Hut auf?

Zeitansatz: ca. 8 Stunden in zwei Terminen (inkl. Vor- und Nachbereitung)

Kundenfeedback:
„Endlich kamen die schwierigen Themen auf den Tisch. Nach der ersten Runde verbesserte sich der Umgang miteinander deutlich, die zweite Runde brachte tief Verborgenes zu Tage – schwierig, aber heilsam.“

_STRATEGIE-/VISIONSENTWICKLUNG MIT FÜNF FÜHRUNGSTEAMS EINES NEU GEGRÜNDETEN UNTERNEHMENSBEREICHS (TEAMENTWICKLUNG)

Im Rahmen einer Neuorganisation wird in einem Großunternehmen ein neuer Bereich gegründet. Im Vorfeld wurden innerhalb eines Projektes die strategischen Eckpunkte und erste Umsetzungsschritte angedacht. Mit Start der Neuorganisation gilt es, innerhalb der neu benannten Führungsteams die angedachte Strategie mit Leben zu füllen, eine gemeinsame Vision der Zukunft zu entwickeln und daraus ein Geschäftsmodell und konkrete Kommunikations- und Transformationsschritte abzuleiten.

Vorgehensweise:

• Reflektion der Vergangenheit, Sammlung vorhandener Stärken, auf die aufgebaut werden kann
• Entwicklung individueller Zukunftsvisionen der Teilnehmer (Methode: 3D- Modeling), Storytelling
• Diskussion und Entwicklung einer gemeinsamen Zukunftsvision im Team, Storytelling
• Ableitung eines Geschäftsmodells
• Erarbeitung eines 7-Wochen-Projektplans zur schrittweisen Umsetzung der Vision und des Geschäftsmodells

Zeitansatz: ca. 2,5 Tage (inkl. Vor- und Nachbereitung, ausführliche Workshop-Dokumentation)

Kundenfeedbacks:
„Obwohl wir  erst seit kurzem ein Führungsteam sind, sprachen mich mehrere Mitarbeiter auf unsere hervorragende Zusammenarbeit an. Sie betonten, dass man merke, dass wir schon lange zusammen arbeiten. Da musste ich schmunzeln. Offensichtlich hat uns der Workshop geholfen uns als Team zu fühlen und das auch nach außen zu zeigen.“

"Vielen Dank für den Workshop und die gute Moderation, das hat uns als Team wirklich weiter gebracht."

"Der Workshop war vor dem offiziellen Start der Neuorganisation wichtig. Wir sind durch die zwei Tage noch enger zusammengewachsen und inhaltlich hat uns der Workshop geholfen die Themen für die nächsten Wochen zu reflektieren. Wir gehen mit einem klaren 7-Wochen-Plan im Gepäck aus dem Workshop und arbeiten an den richtigen Fokusthemen."

_ MEDIATION IN EINEM ARCHITEKTURBÜRO

In einem großen Architekturbüro soll ein neues Projekt gestartet werden. Die Projektleiterin bekommt verschiedene Mitarbeiter zur Unterstützung zugeteilt. Darunter ein Kollege, der in der Vergangenheit überwiegend für sich selbst gearbeitet hat und im Team als schwierig gilt. Bei einem kurzen gemeinsamen Gespräch über die Nutzung einer Software kam es bereits zur Eskalation.Die Projektleiterin erhoffte sich durch die Mediation eine Handhabe im Umgang mit ihrem Kollegen.

Konfliktthemen:

• Respekt/Kommunikation: fehlende Wertschätzung, Anerkennung und Sicherheit
• Disharmonie im Team: Umgang mit Kritik, negative Haltung
• Fehlendes gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit: Rahmenbedingungen der Arbeit werden in Frage gestellt, Fehler machen ist verpönt, jeder macht seine Arbeit, wie er/sie will

Zeitansatz: ca. 10 Stunden (inkl. Vor- und Nachbereitung)

Kundenfeedback:
„Der Termin mit Ihnen, die intensive Auseinandersetzung mit diesem Thema sowie die Erarbeitung von Lösungsoptionen führte schon während der Mediation bei mir zum Abbau von Blockaden und zu einer positive Grundeinstellung.“

_TEAMKONFLIKTMODERATION IN EINEM GROSSUNTERNEHMEN

Anlass für die Mediation waren die Ergebnisse einer internen Mitarbeiterbefragung. Die Kontaktaufnahme erfolgte von Seiten der Führungskraft, die um Unterstützung beim Umgang mit den schlechten Ergebnissen ihres Teams bat. Einzelgespräche mit allen 11 Mitarbeitern des Teams zeigten, dass Teamleitung und Team ähnliche Konfliktpunkte sahen. Am häufigsten wurden Probleme der Führung bzw. mit der Führung, der nicht funktionierende Zusammenarbeit und mangelnde Wertschätzung genannt. 
 

Gemeinsam mit der Führungskraft, ihrem Vorgesetzten und dem Team wurde eine Teamkonfliktmoderation im Rahmen eines 1,5 tägigen Teamtreffens vereinbart. Die Entscheidung für diese Vorgehensweise fiel vor dem Hintergrund, dass der Konfliktsituation in der ganzen Gruppe bestand, die Situation im Team das Zusammenleben am Arbeitsplatz schwierig machte und die Problemlagen unübersichtlich waren. Der Grundgedanke für die Arbeit mit dem ganzen Team war, die Dynamik der Gruppe auch für die Bearbeitung der Konflikte zwischen einzelnen Teammitgliedern zu nutzen. Dabei galt es die drei Ebenen: Mitarbeiter – Gruppe – Führung im Blick zu halten. Als grundsätzliche Ziele wurden die Klärung der aktuellen Kooperation im Team und die Verbesserung der Zusammenarbeit festgelegt.
 

Zeitansatz: ca. 40 Stunden (inkl. Einzelgespräche, Vor- und Nachbereitung, Teamworkshop)
 

Ergebnis:

Sowohl die Teamleiterin, als auch die einzelnen Teammitglieder äußerten sich sehr positiv sowohl über das Verfahren, als auch über ihre persönlichen Erfahrungen während des Mediationsprozesses. Nach Abschluss der Mediation besuchte ich das Team in seinem Büro. Die Stimmung war deutlich gelöster, es wurde gelacht und der Umgang miteinander war nun eher von Kollegialität bestimmt. Teammitglieder, die vorher nicht miteinander kommuniziert haben, sprachen nun miteinander. Die Teamleiterin, die zu Beginn der Mediation eine Abkehr vom Team (Bewerbung um eine andere Position) nicht ausgeschlossen hatte, äußerte nun die Bereitschaft, mit ihrem Team in die Zukunft zu gehen.

_MEDIATION FÜHRUNGSKRAFT/MITARBEITERKONFLIKT
 

Im Team von Anna B. (Name geändert!) wird während ihres Urlaubs von ihrem Chef eine Personalentscheidung getroffen, die im Vorfeld so mit ihr nicht abgesprochen war. Betroffen von der Entscheidung ist eine langjährige Mitarbeiterin, die sich neben ihrer täglichen Arbeit  in ein neues Thema eingearbeitet und dies  mit großem Erfolg vorangetrieben hat. Nach ihrem Urlaub erfährt sie von Kollegen, dass ihr neues Thema zukünftig von einer jüngeren Kollegin übernommen werden soll. Die Mitarbeiterin spricht ihre Führungskraft darauf an und erfährt von ihr, dass sie von dieser personellen Entscheidung ebenfalls überrascht sei. Weitere Gespräche zu diesem Thema finden nicht statt. Die Mitarbeiterin erwägt, den Betriebsrat einzuschalten.

Im Mediationstermin entwickeln Mitarbeiterin und Führungskraft gemeinsame Lösungen zur Zusammenarbeit und zur Verbesserung der Situation der Mitarbeiterin, die sie in einer schriftlichen Vereinbarung festhalten.
 

Konfliktthemen:

• Respekt: fehlende Wertschätzung und Anerkennung der Erfahrungen
• Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, im Team, mit älteren Arbeitnehmern
• Mangelnde Kommunikation: Themen werden durch „Hörensagen“ weitergetragen und nicht offen besprochen

Zeitansatz: ca. 4 Stunden (inkl. Vor- und Nachbereitung)
 

Kundenfeedback:

„…dem ersten Teil unserer Vereinbarung sind B. und ich nachgekommen und versuchen ihn gerade, mit Leben zu erfüllen. Auch zum Thema „Umgang im Team“ gab es Gespräche mit einzelnen Kollegen, so dass die ganze Atmosphäre im Team insgesamt etwas höflicher und professioneller geworden ist. Vielen herzlichen Dank für alles Bisherige.“